„Ein Kohleausstieg wäre für uns kein Problem“
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„Ein Kohleausstieg wäre für uns kein Problem“

EnBW-Chef Frank Mastiaux über Mut, Fehler und freigesetzte Energien

Text: Bastian Henrichs, Kurt Stukenberg

Fotos: Florian Jaenicke

Herr Mastiaux, Sie haben als Leistungssportler Tennis gespielt. Dort gilt der Return, der erste Rückschlag, als ebenso wichtig wie der Aufschlag. Spielen Sie ihn lieber offensiv oder sicher?
Das kommt auf den Gegner an. Eigentlich halte ich den Ball ganz gern erst mal im Spiel, aber es gibt auch Spieler, die gleich vorn ans Netz stürmen. Dann muss man den Ball präzise und mit Druck zurückspielen. Es ist gut, eine flexible Strategie zu haben, nicht nur beim Tennis.

Halten Sie Rückschläge im Job für ähnlich bedeutungsvoll wie den Return beim Tennis?
Rückschläge sind meistens stilprägender als Erfolge.

EnBW muss in den kommenden Jahren seine letzten Kernkraftwerke abschalten. Ist der erzwungene Atomausstieg so ein stilprägender Rückschlag?
Das ist eine Frage der Perspektive. In erster Linie ist diese Entscheidung für uns eine enorme finanzielle Belastung. Man kann dem Ganzen aber auch etwas Positives abgewinnen: Es hat uns dazu gebracht, konkrete Alternativen für die eigene Zukunft auf den Weg zu bringen. Keiner im Unternehmen konnte einfach weitermachen wie bisher, das setzt Energie frei.

Mit Ihrer Strategie bis 2020 setzen Sie voll auf Gewinne aus dem regulierten und subventionierten Geschäft mit erneuerbaren Energien. Macht es Sie nervös, wenn die CDU laut über das Ende der Ökostromförderung nachdenkt?
Ich kann wirklich nicht behaupten, dass ich da Atemnot kriege. Im Gegenteil, ich begrüße es, dass das Geschäft mit den Erneuerbaren jetzt zumindest teilweise in die Marktwirtschaft entlassen wird. Wenn es echten Wettbewerb gibt, ist jeder Anbieter nur noch so gut, wie er eben ist, und kann sich nicht hinter Subventionen verstecken. Auf diese Phase sind wir sehr gut vorbereitet.

Sie gelten im Club der vier großen Energiekonzerne als das Unternehmen mit besonders ehrgeizigen Zielen beim Ökostromausbau. Was können die anderen Chefs von Ihnen lernen?
Es wäre vermessen, Tipps zu geben. Ich kann nur sagen, was wir in der Analyse ganz klar festgehalten haben: Wir müssen akzeptieren, dass der Betrieb von Atom- und Kohlekraftwerken kein funktionierendes Geschäftsfeld mehr ist und es kein Zurück gibt. Die Branche hat mit Großkraftwerken lange Zeit gutes Geld verdient, über Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit musste man sich jedoch kaum Gedanken machen. Deshalb fehlte eine ganz entscheidende Eigenschaft, nämlich die Fähigkeit und der Wille zur permanenten Veränderung. Die braucht man aber, um einen Konzern so grundlegend umzubauen. Uns war schon vor Jahren klar, dass unser Kerngeschäft mit Großkraftwerken bis 2020 fast komplett wegbricht. Und genauso wird es kommen. Deshalb reagieren wir umso entschlossener darauf. Die Wettbewerber gehen sehr unterschiedlich mit dieser Herausforderung um. Wir machen es bewusst anders und gehen unseren eigenen Weg.

Es wirkt eher so, als stünden Sie noch am Anfang des Prozesses.
Wir befinden uns seit fünf Jahren in einem grundlegenden Umbau, der Wandel ist aber noch lange nicht abgeschlossen. Es geht ja nicht nur darum, von der zentralen Kraftwerkserzeugung auf dezentrale erneuerbare Energien umzustellen. Wir investieren Milliarden in Windanlagen, Solaranlagen und Netze, aber es geht auch um die Frage, was wir danach machen. Welche Fähigkeiten brauchen wir in Zukunft? Da landet man schnell in der urbanen Welt von übermorgen mit intelligenten Mobilitäts- und Energiekonzepten, Verkehrsleittechnik, Digitalisierung. Da müssen wir genauso wieder unseren Platz finden – und darauf bereiten wir uns schon jetzt vor. Wir können es uns nicht leisten, zu sagen: „Tut mir leid, ich habe keine Zeit, mich mit der Zukunft zu befassen, ich baue gerade einen Windpark.“ Wir müssen jetzt schon drei Schritte weiterdenken.

In einer Werbekampagne bezeichnen Sie Ihre Mitarbeiter als „Macher der Energiewende“. Das klingt ziemlich selbstbewusst, denn die Energiewende wurde in den vergangenen 16 Jahren vor allem von den Bürgern umgesetzt und nicht von Großkonzernen wie EnBW. Was macht Sie so sicher, dass Sie überhaupt gebraucht werden?
Ihre Einordnung trifft nur zu, wenn Sie uns als den traditionellen Energieversorger betrachten. Der sind wir aber längst nicht mehr. Heute arbeiten wir in vielen unterschiedlichen Geschäftsfeldern und bieten Leistungen an, die nicht so leicht ohne uns zu machen sind. Das gilt beispielsweise für den Bau von Hochspannungsleitungen, Offshore-Windparks oder einem Netz von Ladestationen für Elektromobilität.

Sie haben mit viel Überzeugungsarbeit versucht, den bankrotten Windanlagenbauer Prokon zu übernehmen. Die Anleger sind aber lieber ins volle Risiko gegangen und haben eine Genossenschaft gegründet. Die Menschen wollen die Energiewende offenbar weiterhin lieber allein gestalten.
Dass die Eigentümer von Prokon nicht mit uns zusammenarbeiten wollten, hatte ganz sicher mit ihrer grundsätzlichen Einstellung zu großen Energieunternehmen zu tun, das ist richtig. Daraus haben wir aber gelernt: Wir beteiligen, Stand heute, mehr als 4000 Menschen über Bürgerenergiegenossenschaften an Windparks und anderen Projekten. Unsere Geschichte können wir nicht korrigieren, aber wir haben eine Nulllinie gezogen und begonnen, diesen Konzern zu wandeln.

Wie stark kann man die DNA eines Unternehmens überhaupt verändern?
Diese Frage habe ich mir sehr genau gestellt. Auf den ersten Blick ist EnBW ein Energieunternehmen, das primär Strom erzeugt. Aber tatsächlich ist die DNA etwas anderes: Die Fähigkeit unserer Mitarbeiter, komplizierte Systeme zu beherrschen und Probleme zu lösen, dabei neue Ideen zu entwickeln und Herausforderungen auf eine EnBW-typische Art zu meistern. Ob ich das in der Erzeugung von Energie, in der Betreuung einer kritischen Infrastruktur oder der Realisierung einer digitalen Dienstleistung anwende, ist dabei nicht so wichtig. Unsere Chance liegt darin, in einer Welt, die immer komplexer wird, neue Lösungen anzubieten, die für unsere Kunden einfach und vorteilhaft sind. Darauf richten wir das Unternehmen aus.

Könnte es also sein, dass EnBW in zwanzig Jahren überhaupt keinen Strom mehr erzeugt?
So gern ich die Kilowattstunde persönlich mag, ich kann als Unternehmenslenker nicht an ihr festhalten, wenn sie sich finanziell nicht mehr rechnen sollte.
Trotz Ihres Veränderungswillens halten Sie an überholten und zunehmend unprofitablen Geschäftsfeldern wie der Kohlekraft fest. Wir handeln im Rahmen unserer Möglichkeiten. Wann immer wir aus wirtschaftlichen Gründen ein Kohlekraftwerk stilllegen wollten, hat uns die Bundesnetzagentur dies aus Gründen der Versorgungssicherheit untersagt.

Den Meiler RDK8 in Karlsruhe haben Sie aber erst 2014 in Betrieb genommen.
Den möchten wir auch nicht vom Netz nehmen, es ist ein modernes Kraftwerk, dessen Wirkungsgrad weltweit Maßstäbe setzt. Allerdings ist diese Anlage vor 15 Jahren geplant worden, zu Zeiten also, als die Energiewende in dieser Form nicht absehbar war. Sie wird ihre Vollkosten voraussichtlich nie erwirtschaften, das stimmt. Aber seit 2013 haben wir sieben Kraftwerksblöcke, die bei Weitem nicht so effizient sind und Verluste gemacht haben, zur Stilllegung beantragt.

Sie verabschieden sich also erst dann von Kraftwerken, wenn Sie es dürfen und ihr Betrieb sich nicht mehr rechnet?
Exakt.

Das klingt eher nach wirtschaftlichem Opportunismus als nach Pathos für die Energiewende.
Das Pathos ist doch folgendes: Jeder leistet im Rahmen seiner wirtschaftlichen und technischen Möglichkeiten seinen Beitrag zur Energiewende. Wir bauen Infrastruktur und Netze, halten Kraftwerke vor und bauen erneuerbare Energien so weit aus, wie wir es leisten können. Noch werden Kohlekraftwerke gebraucht, fragen Sie mal die Bundesnetzagentur. Und wenn es in naher Zukunft mal um gesetzliche Regelungen zur Abschaltung von Kohlekraftwerken aus Klimaschutzgründen gehen sollte, bin ich dafür, dass es zuerst diejenigen trifft, die am meisten zur CO2-Belastung beitragen.

Wen meinen Sie konkret?
Braunkohlekraftwerke oder alte Steinkohleanlagen zum Beispiel haben ganz andere CO2-Emissionen als das RDK8. Ein solches Kraftwerk als Erstes stillzulegen wäre unsinnig.
Könnte EnBW nach dem Ende der Atomkraft einen schnellen Kohleausstieg überhaupt noch verkraften? Ja, wenn die nächste Bundesregierung einen Kohleausstieg beschließt, wäre das für uns kein existenzielles Problem. Wir sind schon 2012 davon ausgegangen, dass die konventionellen Energieträger bis 2020 achtzig Prozent weniger Gewinn abwerfen. Den schrittweisen Kohleausstieg haben wir in unserer Strategie also schon einkalkuliert. Nehmen Sie nur die Erträge aus dem Netzgeschäft, die liegen schon heute über denen der konventionellen Erzeugung, auch die Erneuerbaren werden dieses Ziel demnächst erreichen. In der ersten Hälfte dieses Jahres errichten wir einmal pro Woche ein neues Windrad, in der zweiten Jahreshälfte sogar jeden dritten Tag. Wir gehen davon aus, dass die Kohlekraftwerke auf das klimapolitisch gewollte Ende zusteuern. Wann das genau sein wird, können wir nicht absehen.

Woher nehmen Sie Ihren Optimismus, dass EnBW schneller gute Ideen entwickelt als die Konkurrenz?
Früher war unser Geschäft sicher und verlässlich. Die Kehrseite davon: Fehler waren nicht erlaubt. Aber wenn man neue Dinge ausprobiert, ist es normal, dass der erste Prototyp nicht funktioniert. Glücklicherweise sind wir in einer Fehlerkultur angekommen, die Mut zur Veränderung ermöglicht, was mich optimistisch stimmt. Außerdem haben wir viel Energie in Produktentwicklung und Innovationsmanagement gesteckt. Wir räumen unseren Mitarbeitern Freiheit und Zeit hierfür ein, und das wird gut angenommen. Dadurch haben wir eine grundsätzliche Fähigkeit zur Veränderung und sogar Freude daran entwickelt. Das ist in der zukünftigen Energiewelt ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Ihr Vertrag wurde gerade bis 2022 verlängert. Den Job hat Ihnen der Atomausstieg von Angela Merkel eingebracht. Sind Sie der Kanzlerin dankbar?
So habe ich das ehrlich gesagt noch nie gesehen. Aber ich bin froh, dass ich machen kann, was ich mache, wer auch immer dafür die Verantwortung trägt.
 

Der Stromriese EnBW steht vor dem spannendsten Teil der Unternehmensgeschichte, denn jetzt will sich der Konzern aus dem Ländle im Schnelldurchlauf zum grünen Musterknaben wandeln. Die ganze Geschichte über die Energiewende bei EnBW mit drei Ortsterminen bei Mitarbeitern, die den Umbau in die Tat umsetzen, lesen Sie in unserer aktuellen Ausgabe. Erhältlich am Bahnhofskiosk, in unserem Warenhaus und als Abo gedruckt oder als App ab 29,50€ für sechs Ausgaben.

Bastian Henrichs, Kurt Stukenberg

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